Руководство командой разработчиков программного обеспечения

       

История 9. «Группомыслие»


Совместная работа группы характеризуется следующими особенностями:

Девиз группы: «Давайте работать, а не конфликтовать!»

Все участники стараются избегать конфликтов и поддерживать согласие.

Как правило, никто не спорит, все соглашаются с мнением руководителя и следуют его указаниям.

При возникновении трудных ситуаций, все ждут решения от руководителя. Редкие противоречия разрешаются общим голосованием.

Диагноз. В психологии подобная ситуация называется «Парадокс Абилина» . Люди принимают решения, основанные не на том, что они сами хотят, но на том, что они думают, что другие хотят. В результате получается, что каждый делает что-то, что никому на самом деле не нужно. Подобное избегание производственных конфликтов снижает здоровую интеллектуальную конкуренцию, ведет к шаблонности и застою.

Рекомендации. В этом случае следует целенаправленно мотивировать инакомыслие и интеллектуальную конкуренцию в команде. Например, назначать рецензентов — критиков, которые должны найти слабые стороны в решении, предлагаемом их коллегой для общего обсуждения. Или поручить двум разработчикам решить одну и ту же критичную для проекта задачу, используя разные подходы или технологии, а затем поручить сравнить и оценить полученные результаты третьему коллеге.

Производственные конфликты — это источник развития. Интеллектуальная конкуренция заставляет членов команды работать, максимально напрягая свои способности. Конфликты — это профилактика шаблонов, возможность нестандартных эффективных решений. Конфликты позволяют производить более «креативный» продукт. И, наконец, без конфликтов не бывает настоящих команд. Именно конфликты обеспечивают большую сплоченность команды, и ее эффективность в достижении конечной цели.

Оговорюсь сразу, речь в данном разделе идет исключительно о производственных конфликтах, а не о личностных. Личным конфликтам не может быть места в эффективных командах. Люди, которые служат источниками межличностных проблем, должны быть удалены или, хотя бы, изолированы от других участников команды.
Мало, что действует так разрушительно на эффективность программистских команд, как «одно гнилое яблоко в корзине».

Конфликт — столкновение противоречащих интересов, целей, желаний людей в ходе их взаимодействия. Необходимо понимать и всегда помнить, что у каждого конфликта есть три составляющих компонента: 1) объект — предмет конфликта; повод — внешняя декларируемая позиция каждой из сторон и 3) причина — внутренняя позиция каждой из сторон.

Для эффективного разрешения конфликта на основе сотрудничества, в духе «выиграл/выиграл» рекомендуется применять следующую последовательность шагов:



  • Признать, что конфликт есть.
  • Отделить проблему от людей: конкурируют идеи, а не люди.
  • Договориться об общем, что принимается обеими сторонами, — формулировка проблемы, разделяемые цели.
  • Сформулировать видение проблемы каждой из сторон.
  • Собрать как можно больше объективных данных о ситуации.
  • Выдвинуть и рассмотреть максимум альтернативных решений.
  • Выбрать оптимальное решение, взаимовыгодное для всех сторон.
  • Проинформировать о решении всех участников проекта, которых оно касается.


Важно постоянно помнить, что вы по одну сторону баррикады, а проблема — с другой.

Однако, далеко не всегда ситуация складывается таким образом, что возможно разрешение конфликта в наиболее эффективной манере. Например, если сторонам не удается найти взаимовыгодное решение, то возможно пойти по пути взаимных уступок, чтобы получить компромиссное решение в стиле «проиграл/проиграл». Это решение безусловно менее эффективно, чем решение в духе «выиграл/выиграл», однако в жизни встречается часто, когда время на разрешение конфликта ограниченно.

Возможен и другой подход в духе «выиграл/проиграл», если ситуация требует незамедлительного разрешения проблемы. Например, в случае возникновения критический ошибка в системе, установленной у клиента, из-за которой он каждую минуту несет существенные материальные потери. В этой ситуации необходимо, чтобы лидер взял решение конфликта и ответственность на себя и действовал в директивном стиле «выиграл/проиграл».


Еще раз подчеркну, что авторитарный стиль разрешения конфликтов применим только в виде исключения в критических ситуациях, поскольку может разрушительно воздействовать на доверие команды к лидеру.

Следующий возможный подход в разрешение конфликта — это приспособление, действие в духе «проиграл/выиграл». Например, пожертвовать своими интересами, ради интересов оппонента или согласиться с начальником, когда нет возможности склонить его на свою сторону. Следует, однако, помнить, что частое употребления этого подхода может ослабить ваш авторитет.

И последняя рекомендация по способу разрешению конфликтов — это уклонение. Можно просто отложить разрешение проблемы. Если позволяет время, можно подождать в надежде на то, что со временем конфликт станет неактуальным или позиции сторон сблизятся, или станет доступна дополнительная информация, которая позволит решить проблему более эффективно. Противопоказания — со временем конфликт может углубиться и обостриться.

Можно еще долго рассказывать о примерах эффективного и неэффективного взаимодействия, но это все равно, что теоретически обучать езде на велосипеде. Вы никогда не научитесь, пока не сядете в седло и не начнете крутить педали и руль. Еще раз напомню, образно говоря, моя цель показать, что «велосипед существует и на нем можно быстро ездить». И еще одно замечание. Каждый имеет то, к чему осознанно или неосознанно стремится. Изменить что-то в своем окружении можно, лишь изменив себя. Бессмысленно овладевать навыками «эмпатического слушания», не развив в себе умение увидеть мир глазами другого, способность к сопереживанию и взаимопомощи.


Содержание раздела